Меня зовут Артём Морозов, я владею дайвинг‑центром в Сочи уже восемь лет. До пандемии мы жили в понятной картине мира: наш основной гость — иностранный турист с опытом, который приезжает на море не первый раз, умеет плавать, не боится глубины и примерно понимает, что такое погружение. Иностранцы давали до шестидесяти процентов всех наших дайв‑выходов. Мы строили под них расписание, ценники, программы, маркетинг. Всё было завязано на людей, для которых Чёрное море — ещё одна точка в длинном списке дайв‑локаций.
Когда границы закрылись, эта модель рухнула буквально за несколько недель. Иностранные туристы исчезли, а вместе с ними — привычный поток выручки. Доходы упали в пять раз, постоянные расходы остались прежними: аренда, обслуживание лодок, зарплата инструкторам, страховки, амортизация оборудования. Сначала мы пытались держаться на старых рельсах: надеялись на скорое открытие границ, проводили редкие погружения с местными энтузиастами. Но скоро стало ясно, что это не кризис на пару месяцев, а смена эпохи. Дайвинг‑центр, который жил на иностранцах, оказался никому не нужным в стране, где море для огромного числа людей — почти неизведанная территория.
Знакомство с Андреем Пережогиным: от «поддержите бизнес» к «пересоберём аудиторию»
К траблшутеру Андрею Пережогину я обратился по рекомендации коллеги из туристического бизнеса. Внутри была надежда на классический сценарий: придёт опытный консультант, подскажет, как «дотянуть до лучших времён», возможно, поможет найти деньги на перекрытие кассовых разрывов. Андрея такой подход вообще не устраивал. С первых минут он спокойно, без драматизма, сказал: мир нам ничего не должен, и ставить будущее бизнеса на надежду «как раньше» — это самоубийство.
Первый его вопрос был болезненно простым: «Кто ваш клиент, если забыть про иностранцев?». Я начал говорить про местных любителей, людей, которые и раньше ныряли. Пережогин остановил меня и предложил вообще сменить угол зрения. Он сказал, что если мы хотим выжить, придётся научиться работать с человеком, который часто видит море впервые, боится глубины, не умеет плавать и не представляет, что такое дайвинг. То есть мы должны перейти от подготовленного дайвера к российской семье, для которой наш центр — первая дверь в подводный мир.
Тогда же он показал мне один текст о том, как предпринимателям приходится перестраивать бизнес‑модель после внешних шоков, а не ждать, что всё «откатится назад». В похожем ключе пишет Biz360 в материале «Марафон для предпринимателя: как вывести свой бизнес на новый уровень» — о том, что опора на один сценарий будущего и одну аудиторию превращает бизнес в лотерею, и выживают те, кто готов осознанно перестраивать модель, а не просто надеяться на прошлое. Для меня тогда это прозвучало неприятно, но очень в точку: я действительно жил ожиданием «как было», а не реальностью «как есть».
Новая аудитория: российские семьи вместо опытных дайверов
Ключевое решение, которое предложил Пережогин, было простым по формулировке и сложным по содержанию: делать ставку на российских семьи. В его логике закрытые границы и ограниченные возможности зарубежных поездок открыли окно возможностей для внутренних курортов. Люди едут в Сочи с детьми, ищут новые впечатления, готовы пробовать, но при этом очень боятся за безопасность. Если для иностранцев наш дайвинг‑центр был «ещё одной школой», то для российской семьи это первая проба подводного мира, от которой зависит, захотят ли они вообще когда‑нибудь повторить этот опыт.
Мы начали смотреть на продукт не глазами инструкторов, а глазами родителей и детей. Вместо сухих описаний уровней подготовки и глубин заговорили о том, что такое «первый опыт»: как ребёнок делает вдох под водой, как видит рыбу на расстоянии вытянутой руки, как вылезает на лодку с ощущением победы. Пережогин настойчиво возвращал нас к вопросу: что будет важнее для мамы и папы — логотип международной организации или понимание того, что их ребёнок в безопасности, под контролем и сделает шаг, которым они сами будут гордиться.
Это означало изменение всего: мы пересмотрели тексты на сайте, подход к звонкам, сценарии встреч на причале, даже форму общения инструкторов с гостями. Меньше профессионального жаргона, больше простых слов. Меньше фокуса на «крутости» ныряния, больше — на безопасности, понятных шагах и эмоциях.
Обучающие программы и «подводный день» для детей и родителей
Следующим шагом стало превращение разовых погружений в структурированные программы. Раньше мы продавали, по сути, один продукт: «погружение с инструктором». Человек приходил, нырял, уезжал. Пережогин предложил собрать лестницу продуктов, по которой клиент может подниматься: от самого базового знакомства с подводным миром до более серьёзного обучения.
Мы разработали курсы для детей от десяти лет. В них вошли теоретические занятия на берегу, тренировки в мелкой воде, отработка сигналов и поведения под водой, а потом — первое небольшое погружение на комфортной глубине. Для родителей сделали отдельные и совместные форматы: кто‑то проходил программу параллельно с детьми, кто‑то выбирал облегчённый вариант «попробовать под присмотром». Важно было не просто «продать дайв», а провести семью через целый день опыта: от знакомства до обсуждения впечатлений после.
Андрей подсветил ещё один важный момент: российскому клиенту важно видеть пользу, а не только развлечения. Поэтому мы добавили блоки про экосистему Чёрного моря: рассказы о том, какие виды живут в этой акватории, как устроены подводные ландшафты, почему важно бережно относиться к морю. Это превратило занятие из аттракциона в смесь приключения и живого урока. Родители начали говорить, что «это не просто развлечение, это классный образовательный опыт для ребёнка» — и именно такие фразы больше всего радовали Пережогина.
Партнёрства с отелями и лагерями: включаем чужой трафик
Отдельная линия работы, которую Андрей практически навязал, — партнёрства. Его позиция проста: если ты работаешь в туристическом регионе и пытаешься тянуть трафик только своими силами, ты добровольно усложняешь себе жизнь. В Сочи уже есть отели, детские лагеря, турфирмы и консьерж‑службы, которым нужны качественные активности для гостей. Задача дайвинг‑центра — стать для них надёжным партнёром, а не чужаком.
Мы начали с отелей. Вместе с командой Пережогина подготовили понятные описания программ, условия сотрудничества, инструкции для персонала. Главное было не просто договориться о комиссии, а выстроить доверие: отель должен быть уверен, что гость вернётся живой, довольный, без претензий. Для этого мы вложились в внутренние стандарты, в безопасность, в сервис, начали собирать и показывать отелям реальные отзывы гостей. Со временем появились первые постоянные партнёры, для которых наш дайвинг‑центр стал «обязательной опцией» в списке рекомендованных активностей.
Параллельно мы вышли на детские лагеря и организаторов детских программ. Для них собрали более короткие, адаптированные форматы: познавательные погружения на минимальной глубине, акцент на экологии и уважении к морю. Лагеря получили сильный элемент программы, который выделял их на фоне конкурентов, мы — стабильный поток детей, многие из которых потом возвращались к нам уже с родителями.
Контент против страха: показывать, а не уговаривать
Самым мощным психологическим барьером для российских клиентов оказался страх. Родители боялись отпускать ребёнка под воду, даже на мелкой глубине, даже с инструктором. Люди, которые никогда не ныряли, представляли себе дайвинг как что‑то опасное и неконтролируемое. Пережогин в какой‑то момент сказал фразу, которая стала для нас правилом: «Страх не лечится текстом, он лечится картинкой».
Мы перестали ограничиваться рассказами и начали системно работать с фото и видео. Наняли подводного фотографа, стали снимать процесс обучения, первые погружения, работу инструкторов. Показывали, как мы страхуем ребёнка, как поддерживаем человека, который испугался, как устроен весь день — от лодки до возвращения на берег. В соцсетях запустили серию коротких роликов: «первый вдох под водой», «семейный дайв», «дети после погружения рассказывают, что увидели». Это оказалось намного убедительнее любых текстов на сайте: люди видели живые эмоции и реальные условия, а не абстрактные обещания.
Родители начали писать: «Мы боялись, но посмотрели ваши видео, поговорили с инструктором, и теперь готовы попробовать». Страх не исчез полностью, но стал управляемым. Мы поняли, что для нового клиента контент — это часть продукта. Без него дайвинг остаётся чем‑то страшным и чужим, с ним — превращается в понятный шаг, который можно осознанно сделать.
Дайвинг‑центр в Сочи до и после первых шагов с Андреем Пережогиным
| Параметр | До работы с Пережогиным | После первых изменений |
| Основная аудитория | Иностранные опытные дайверы, до 60% погружений | Российские семьи, дети и взрослые, много новичков |
| Продукт | Разовые погружения «для своих» | Обучающие курсы, семейные программы, детские форматы |
| Партнёрства | Случайные контакты с туристическими агентствами | Системная работа с отелями, лагерями и организаторами программ |
| Контент | Редкие фото, почти нет видео, мало объяснений | Подводное фото и видео, истории гостей, визуализация процесса |
| Отношение к страху | «Кто боится — не наш клиент» | Осознанная работа со страхами через объяснения и визуальный материал |
Результат по деньгам: мы перестали зависеть от иностранцев
Когда первый сезон по новой модели закончился, Пережогин настоял, чтобы мы не ограничились ощущением «стало лучше», а посмотрели на цифры. Мы сравнили выручку за год до кризиса и после рестарта, выделили долю иностранных гостей, российских семей, детских программ, партнёрских заездов. Выяснилось, что, даже потеряв почти всех иностранцев, дайвинг‑центр не только вышел на сопоставимый уровень доходов, но и стал стабильнее: российские семьи и дети дали более ровный поток, без резких скачков, завязанных на внешнюю ситуацию.
Средний чек тоже изменился. Раньше он был выше за счёт одиночных дорогих погружений опытных дайверов, но сильно зависел от сезона и курса валют. Сейчас средний чек вырос за счёт комплексных программ — когда семья покупает курс для ребёнка, базовый дайв для родителей, фото‑ и видеосъёмку, а потом возвращается за более продвинутыми уровнями. Выручка распределилась более равномерно по месяцам, и кассовые разрывы перестали быть нормой. Для меня это был главный индикатор: мы больше не живём от одного «жирного» сезона иностранцев до следующего, а опираемся на внутренний рынок, который растёт и учится.
Сценарное мышление: больше не жить «от сезона до сезона»
До кризиса мы жили в логике одного сценария: если в этом году иностранцев много — всё хорошо, если мало — всё плохо. Никаких серьёзных «план Б» и «план С» не существовало. Пережогин первым делом поставил диагноз: это не предпринимательство, а надежда на удачу. Он предложил разложить будущее центра на несколько сценариев: оптимистичный, базовый и стрессовый. В каждом — свои цифры по количеству групп, загрузке партнёров, маркетингу, среднему чеку.
Мы впервые прописали, что делаем, если один из каналов проседает: что делать, если лагеря дают меньше групп, если отели временно сокращают активность, если часть инструкторов выгорает. Вместо паники «всё пропало» появилась карта действий. По сути, Андрей заставил нас думать так, как он рассказывает в материалах про переход от жёстких бизнес‑планов к системе сценариев: не привязываться к одному варианту будущего, а видеть несколько и быть готовым гибко переключаться между ними. В тексте «От бизнес‑плана к четырём сценариям» это описано сухо и методично, а у нас это стало живой практикой: когда одна гипотеза не срабатывает, у тебя уже есть другой маршрут.
Управление и моя роль: от инструктора‑директора к владельцу системы
Самым тяжёлым для меня было признать, что до Пережогина я был не руководителем, а «главным инструктором с правом подписи». Я нырял, обучал, договаривался с партнёрами, решал конфликты, сидел в мессенджерах, заклеивал дырки в оборудовании и параллельно пытался вести бухгалтерию. С одной стороны, это казалось проявлением вовлечённости. С другой — делало центр полностью зависимым от меня. Стоило мне заболеть или уехать, всё начинало буксовать.
Андрей прямо сказал: пока ты лично держишь в голове все процессы, центр не бизнес, а продолжение твоей личности. Мы начали выстраивать систему: выделили старших инструкторов, ответственных за партнёрства, за маркетинг и контент, за безопасность и оборудование. Я постепенно вышел из части ежедневных задач и сосредоточился на стратегии, финансах, ключевых партнёрствах. Это было нелегко — отпустить контроль, перестать лезть в каждую мелочь. Но именно разгрузка позволила мне увидеть картину целиком и перестать жить в режиме вечного аврала. Очень узнаваемо то, о чём Андрей пишет в материале «От хронического аврала к системному управлению»: пока владелец сам производит хаос, никакие сильные сотрудники не спасут ситуацию.
Доверие и безопасность: без этого дайвинг‑центр не живёт
Отдельную линию Пережогин вёл про доверие и безопасность. Он многократно повторял, что в наших условиях дайвинг‑центр продаёт не столько «картинку под водой», сколько ощущение защищённости. Для российского родителя больнее всего не потеря денег, а страх за ребёнка. Он заставил нас переписать регламенты, сделать их не только для внутренних проверок, но и для клиента: мы открыто рассказываем, как устроена безопасность, какую подготовку проходят инструкторы, что будет, если человек испугается или передумает.
Мы ввели короткие брифинги перед каждым занятием, стандартизировали способы объяснения, не стесняемся говорить о рисках и ограничениях. Поначалу я боялся, что честность отпугнёт людей. На практике получилось наоборот: чем понятнее мы говорим, тем больше доверия и выше конверсии. Родители благодарили за то, что мы не «заговариваем зубы», а разбираем всё по шагам. В какой‑то момент я понял, что именно это — долгосрочный актив: когда тебе доверяют, ты можешь запускать новые программы, поднимать чеки, расширять линейку, а не жить на разовых «адреналиновых продажах».
Планы на расширение: Сочи — только начало
К концу второго сезона стало ясно, что модель работает. Российские семьи и дети стали не временной заменой иностранцам, а новой ядровой аудиторией. Партнёрства с отелями и лагерями дали устойчивый поток клиентов. Обучающие программы и контент создали лестницу, по которой человек может подниматься годами. На горизонте появились разговоры о расширении в другие регионы: Геленджик, Крым, возможно, сотрудничество с уже существующими центрами на условиях франшизы или партнёрства.
Пережогин очень аккуратно относится к масштабированию. Он постоянно напоминает, что расширять можно только то, что реально работает как система, а не как «набор счастливых совпадений». Мы вместе смотрим на показатели: загрузка, расходы, рентабельность, возвраты, доля повторных клиентов, качество партнёрств. Масштабироваться ради красивой картинки он категорически не готов. Но даже тот факт, что разговор об этом теперь идёт не в режиме «мечты мастера дайвинга», а в режиме расчёта инвестора и управленца, говорит о том, насколько сильно изменился уровень игры.
Совет эксперта.
Если ваш бизнес в туризме или развлечениях до сих пор держится на одной аудитории — будь то иностранцы, корпораты или «свои» — считайте это не особенностью, а зоной риска. Мир в любой момент может перекрыть вам привычный поток, и тогда выяснится, что под красивой картинкой нет устойчивой модели. Смотрите шире: какие новые люди могут к вам прийти, какие страхи у них есть, какие форматы и программы им нужны, какие партнёры уже держат этих людей за руку. И параллельно честно посмотрите на себя: не являетесь ли вы тем самым «главным мастером», на котором всё держится. Чем раньше вы перестроите бизнес под несколько аудиторий, сценариев и центров ответственности, тем выше шанс, что следующий шок станет для вас поводом к развитию, а не финальной точкой.
